Mała inwestycja deweloperska. Sprzedaż własna czy zewnętrzne biuro sprzedaży?

Problem zaczyna się wtedy, gdy „ktoś odbierze telefon” staje się główną strategią sprzedaży inwestycji wartej kilka albo kilkanaście milionów złotych.

Małe przedsięwzięcie deweloperskie nie potrzebuje rozbudowanej korporacyjnej struktury. Potrzebuje jednak dokładnie tych samych kompetencji co duże osiedle: właściwego produktu, cen, marketingu, obsługi leadów, CRM, systematycznego follow-upu, negocjacji i kontroli tempa sprzedaży.

Pytanie nie brzmi więc: czy przy 12 albo 20 mieszkaniach warto zatrudnić własnych handlowców?

Lepsze pytanie brzmi: jak zorganizować sprzedaż takiej inwestycji, żeby była skuteczna, ale nie stworzyć przy okazji kosztownego działu, który po sprzedaży ostatniego mieszkania przestanie być potrzebny?

W praktyce zakres odpowiedzialności może być bardzo różny. Deweloper może zachować część kompetencji wewnątrz firmy albo powierzyć partnerowi analizę produktu, strategię cenową, marketing, sprzedaż i obsługę klientów. Więcej o możliwych wariantach opisujemy w sekcji zakres współpracy z deweloperem.

Mała inwestycja wcale nie oznacza małego procesu sprzedażowego

Liczba mieszkań może być niewielka, ale droga klienta od pierwszego zapytania do podpisania umowy pozostaje praktycznie taka sama.

Trzeba przygotować produkt do wejścia na rynek, ustalić ceny, stworzyć materiały, uruchomić stronę inwestycji i kampanie, odpowiedzieć na zapytania, kwalifikować klientów, umawiać spotkania, prezentować lokale, prowadzić negocjacje, pilnować rezerwacji, dokumentów i finansowania.

A później jeszcze wracać do osób, które powiedziały:

„Muszę się zastanowić”.

W sprzedaży mieszkań to zdanie rzadko oznacza, że klient rzeczywiście usiądzie wieczorem z kartką papieru i sam dojdzie do decyzji. Częściej oznacza początek etapu, w którym dobry handlowiec powinien wiedzieć, kiedy zadzwonić ponownie, o co zapytać i jak pomóc klientowi porównać ofertę z trzema innymi inwestycjami, które właśnie ogląda.

Dlatego niewielka liczba lokali zmniejsza skalę sprzedaży, ale nie usuwa jej złożoności.

„Sprzedamy sami” może być bardzo dobrym modelem

Własna sprzedaż nie jest z definicji gorsza.

Jeżeli inwestor zna lokalny rynek, ma doświadczenie handlowe, potrafi prowadzić klientów, dysponuje czasem i ma uporządkowane narzędzia, samodzielna sprzedaż niewielkiej inwestycji może być bardzo efektywna.

Ma także kilka oczywistych zalet.

Właściciel zna projekt lepiej niż ktokolwiek inny. Wie, dlaczego budynek wygląda właśnie tak, z czego wynika układ mieszkań, jaki będzie standard i co naprawdę da się jeszcze zmienić. W rozmowie z klientem taka wiedza potrafi być niezwykle wartościowa.

Inwestor zachowuje również pełną kontrolę nad negocjacjami i bezpośrednio słyszy opinie rynku.

To ostatnie jest szczególnie ważne.

Jeżeli pięciu kolejnych klientów pyta, dlaczego w mieszkaniu nie ma miejsca na dużą szafę, nie jest to ciekawostka. To informacja produktowa.

Jeżeli każdy próbuje negocjować cenę tego samego lokalu, być może problem nie leży w „trudnych klientach”, lecz w jego wycenie.

Bezpośredni kontakt z rynkiem daje inwestorowi bardzo dużo wiedzy. Tyle że ma swoją cenę.

Największym kosztem własnej sprzedaży często nie jest wynagrodzenie handlowca

Przy ocenie dwóch modeli łatwo porównać prowizję zewnętrznego biura z pensją osoby zatrudnionej do sprzedaży.

To zdecydowanie za proste.

Własny dział sprzedaży oznacza nie tylko wynagrodzenie pracownika. Dochodzą rekrutacja, wdrożenie, zarządzanie, narzędzia, CRM, telefonia, materiały sprzedażowe, portale, kampanie, organizacja miejsca spotkań oraz kontrolowanie jakości pracy.

Jeszcze ważniejszy jest jednak koszt czasu inwestora.

Jeżeli właściciel firmy rano rozmawia z wykonawcą, później jedzie do banku, odbiera telefon od projektanta, analizuje kosztorys i pomiędzy tym wszystkim próbuje oddzwonić do klientów zainteresowanych mieszkaniami, sprzedaż zawsze będzie walczyła o uwagę z pilniejszymi sprawami.

Budowa ma tę przewagę, że potrafi być bardzo głośna.

Lead, który wpłynął przez formularz o 11:17, milczy.

I właśnie dlatego łatwo odpowiedzieć mu o 16:40 albo następnego dnia. Tymczasem klient zdążył już porozmawiać z dwoma konkurencyjnymi deweloperami.

Przy małej inwestycji każde mieszkanie ma duże znaczenie

W dużym projekcie wolniejsza sprzedaż kilku mieszkań może rozpłynąć się w całej strukturze oferty.

W budynku z 12 lokalami sytuacja wygląda inaczej.

Jeśli trzy mieszkania pozostają niesprzedane przez kilka miesięcy dłużej, mamy 25% inwestycji znajdującej się nadal w stocku.

Jeżeli są to dodatkowo największe i najdroższe lokale, udział zamrożonego kapitału może być jeszcze większy.

Dlatego przy małych projektach paradoksalnie każda błędna decyzja sprzedażowa waży więcej.

Źle wycenione mieszkanie, niewłaściwa struktura promocji czy utraconych kilka dobrych leadów może mieć większy wpływ na wynik całego przedsięwzięcia niż w przypadku dużego osiedla.

Warto o tym pamiętać, gdy decyzja o organizacji sprzedaży opiera się głównie na założeniu: „przecież mamy tylko kilkanaście mieszkań”.

Co daje zewnętrzne biuro sprzedaży?

Dobry zewnętrzny partner nie powinien być po prostu kolejnym pośrednikiem publikującym ofertę na portalu.

To fundamentalna różnica.

Klasyczny model agencyjny często sprowadza się do wprowadzenia inwestycji do własnej bazy i oczekiwania na klienta. Zewnętrzny dział sprzedaży powinien natomiast działać tak, jak działałaby wewnętrzna struktura dewelopera.

Oznacza to odpowiedzialność za przygotowanie procesu, obsługę każdego leada, spotkania, prezentacje, follow-up, raportowanie, pracę na CRM i bieżącą informację zwrotną z rynku.

Powinien również pracować nie tylko z klientami, ale z samą ofertą.

Jeżeli zainteresowanie jest duże, ale rezerwacji mało, trzeba znaleźć powód.

Jeżeli jeden typ mieszkania sprzedaje się znacznie szybciej od innych, warto sprawdzić, czy cena nadal prawidłowo odzwierciedla popyt.

Jeżeli większość zapytań pochodzi z jednego kanału, ale najlepszą konwersję daje zupełnie inny, budżet marketingowy powinien to uwzględnić.

Sprzedaż staje się wtedy systemem, a nie serią pojedynczych rozmów telefonicznych. Tak właśnie rozumiemy rolę zewnętrznego biura sprzedaży inwestycji deweloperskiej.

Outsourcing sprzedaży zmienia przede wszystkim strukturę kosztów

Dla małego dewelopera jednym z największych atutów zewnętrznego biura jest możliwość korzystania z istniejącej infrastruktury sprzedażowej bez budowania jej od początku dla pojedynczego projektu.

To szczególnie istotne, gdy inwestor realizuje jeden budynek, a kolejny rozpocznie dopiero za rok lub dwa.

Własna struktura generuje koszty również wtedy, gdy liczba nowych leadów spada. Trzeba utrzymywać ludzi, narzędzia i organizację.

Zewnętrzny model pozwala większą część kosztu powiązać bezpośrednio z procesem komercjalizacji.

Nie oznacza to automatycznie, że outsourcing zawsze będzie tańszy.

Przy dużej skali, wielu równolegle realizowanych projektach i stałej podaży nowych mieszkań własny zespół może być bardzo efektywny ekonomicznie.

Ale przy pojedynczym budynku rachunek wygląda zupełnie inaczej.

Kiedy własny dział sprzedaży ma więcej sensu?

Własna struktura zaczyna być szczególnie uzasadniona wtedy, gdy sprzedaż przestaje być projektem czasowym.

Jeżeli firma regularnie wprowadza kolejne etapy, prowadzi kilka inwestycji jednocześnie i przez cały rok generuje odpowiednio dużą liczbę leadów, budowanie kompetencji wewnętrznych jest naturalnym kierunkiem.

Zespół może pracować nad wieloma projektami, a koszt organizacji rozkłada się na większą liczbę mieszkań.

Inwestor zachowuje pełną kontrolę nad kulturą sprzedaży, relacjami z klientami oraz rozwojem własnych handlowców.

Przy jednej niewielkiej inwestycji sytuacja jest jednak odwrotna.

Najpierw trzeba stworzyć strukturę, później ją utrzymać, a kiedy sprzedamy ostatnie mieszkanie, pojawia się pytanie: co dalej z zespołem?

Jeżeli odpowiedź brzmi „następna inwestycja ruszy za osiemnaście miesięcy”, trudno ignorować ten problem w kalkulacji.

Najgorszym rozwiązaniem bywa półprofesjonalna sprzedaż własna

Pomiędzy profesjonalnym działem wewnętrznym a wyspecjalizowanym biurem zewnętrznym istnieje trzeci model.

Telefon odbiera ktoś z administracji. Maile czasem właściciel. Ogłoszeniami zajmuje się zaprzyjaźniona agencja marketingowa. Dane klientów są w Excelu, poczcie i telefonach. Nikt nie jest pewien, czy klient, który oglądał mieszkanie dwa tygodnie temu, dostał obiecaną ofertę.

Koszt takiego modelu rzeczywiście jest niski.

Problem w tym, że jego skuteczność również potrafi być niska, a inwestor często tego nie widzi.

Wie, ile mieszkań sprzedał.

Nie wie natomiast, ile mógł sprzedać.

Nie zna konwersji z zapytania na spotkanie, ze spotkania na rezerwację ani powodów utraty klientów. Nie wie, ile leadów pozostało bez odpowiedzi i jaka część zainteresowanych wybrała konkurencyjną inwestycję.

To właśnie brak danych jest jednym z największych zagrożeń improwizowanej sprzedaży.

CRM nie jest narzędziem tylko dla dużych deweloperów

Przy 15 mieszkaniach CRM może wydawać się przesadą.

Ale nie zarządzamy w nim mieszkaniami. Zarządzamy klientami.

Piętnaście mieszkań może wygenerować kilkaset zapytań, rozmów i kontaktów w całym okresie sprzedaży.

Każdy potencjalny kupujący może interesować się kilkoma lokalami, mieć inne ograniczenia finansowe, czekać na sprzedaż własnej nieruchomości albo wrócić do zakupu po kilku miesiącach.

Pamięć handlowca nie jest systemem CRM.

Dobry system pozwala zobaczyć, ilu klientów znajduje się na poszczególnych etapach, skąd pochodzą zapytania, które mieszkania ich interesują, dlaczego transakcje nie dochodzą do skutku i które lokale budzą największe zainteresowanie. Przy sprzedaży deweloperskiej warto korzystać z narzędzi projektowanych właśnie pod ten proces, takich jak CRM dla deweloperów Houseller, który pozwala uporządkować obsługę leadów, ofertę mieszkań i pracę zespołu sprzedaży w jednym systemie.

Te informacje służą nie tylko sprzedaży. Pozwalają również podejmować lepsze decyzje marketingowe i cenowe.

CRM jest więc częścią szerszego procesu komercjalizacji inwestycji, a nie osobnym programem używanym wyłącznie przez handlowców.

Kto właściwie powinien prowadzić marketing?

To kolejny punkt, w którym małe inwestycje często tracą efektywność.

Marketing bywa zlecany jednej firmie, sprzedaż prowadzi ktoś inny, a deweloper na końcu dostaje raport pokazujący liczbę kliknięć.

Kliknięcia nie kupują mieszkań.

Marketing inwestycji powinien być rozliczany w kontekście lejka sprzedażowego. Jeśli kampania generuje dużo formularzy, ale niemal żaden z nich nie prowadzi do spotkania, problem może leżeć w jakości ruchu, komunikacie, cenie albo samym produkcie.

Dlatego przy niewielkim projekcie szczególnie dobrze działa połączenie marketingu i sprzedaży w jeden system.

Osoba odpowiedzialna za kampanię powinna wiedzieć, co dzieje się z leadami.

Zespół sprzedaży powinien z kolei przekazywać marketingowi, jakie pytania zadają klienci, czego się obawiają i z jakimi inwestycjami porównują ofertę.

Właśnie dlatego zakres współpracy przy sprzedaży projektu warto definiować szerzej niż samo „odbieranie telefonów”. Pełny proces komercjalizacji inwestycji może obejmować produkt, ceny, marketing, sprzedaż, formalności i analizę danych jako jeden system.

Własna sprzedaż czy outsourcing? Nie ma jednej granicy liczby mieszkań

Nie powiedziałbym, że do 20 lokali zawsze warto korzystać z zewnętrznego biura, a od 21 trzeba tworzyć własny dział.

Takiej granicy nie ma.

Znacznie ważniejsze są trzy inne rzeczy: częstotliwość kolejnych inwestycji, kompetencje istniejące już w firmie oraz czas, jaki inwestor chce osobiście przeznaczać na zarządzanie sprzedażą.

Firma realizująca osiem mieszkań rocznie, ale posiadająca bardzo dobrego handlowca i regularny pipeline kolejnych projektów może skutecznie sprzedawać samodzielnie.

Inwestor budujący 40 mieszkań raz na kilka lat może mieć znacznie więcej powodów, aby cały proces zlecić na zewnątrz.

Skala jednego budynku jest więc tylko częścią równania.

Jest jeszcze trzeci model: współpraca hybrydowa

Nie zawsze trzeba wybierać pomiędzy „wszystko robimy sami” a „oddajemy całą sprzedaż”.

Często najlepszym rozwiązaniem jest podział kompetencji.

Deweloper może posiadać własną osobę odpowiedzialną za kontakty z klientami, a zewnętrzny partner przygotuje analizę rynku, strategię cenową, CRM i marketing.

Można również odwrócić ten model: inwestor zachowuje decyzje strategiczne i marketing, natomiast zewnętrzny zespół przejmuje bieżącą obsługę klientów, spotkania i follow-up.

Możliwe jest również wejście partnera dopiero w momencie, kiedy istniejący model przestaje działać albo na końcu inwestycji pozostaje trudniejszy stock.

To ważne, bo outsourcing sprzedaży nie powinien oznaczać utraty kontroli przez inwestora.

Powinien oznaczać dostęp do kompetencji, których nie opłaca się budować wewnętrznie. Odpowiedzi na najczęstsze pytania dotyczące takiego modelu znajdziesz w sekcji FAQ dla deweloperów i inwestorów.

Decyzję najlepiej podjąć jeszcze przed startem sprzedaży

Najgorszym momentem na organizowanie sprzedaży jest dzień, w którym rusza kampania.

Wtedy zaczynają już wpływać leady, a każda niedokończona procedura staje się problemem operacyjnym.

Model sprzedaży warto ustalić wcześniej, najlepiej jeszcze przed ostatecznym przygotowaniem oferty.

Pozwala to odpowiedzieć na pytania dotyczące cen, kolejności wprowadzania mieszkań, zasad rezerwacji, rabatów, dostępności lokali, materiałów dla klientów, CRM oraz sposobu raportowania.

Dzięki temu premiera nie polega na włączeniu kampanii i sprawdzeniu, „co się wydarzy”.

Jest rozpoczęciem zaplanowanego procesu. Jeśli projekt jest jeszcze na wczesnym etapie, warto zobaczyć również, jak wygląda proces przygotowania i prowadzenia sprzedaży inwestycji od analizy rynku po sprzedaż ostatniego lokalu.

Nie pytaj tylko, ile kosztuje sprzedaż. Zapytaj, ile kosztuje jej brak

Prowizja zewnętrznego biura jest bardzo widoczna.

Utracony klient nie wystawia faktury.

Nie widać również kosztu mieszkania, które sprzedało się trzy miesiące później, niż mogło. Trudniej policzyć wpływ niewłaściwej ceny startowej, słabego follow-upu albo kampanii generującej przypadkowe leady.

Dlatego porównując własną sprzedaż z outsourcingiem, warto analizować nie tylko koszt prowadzenia procesu.

Liczy się także tempo sprzedaży, poziom uzyskiwanych cen, koszt marketingu, liczba utraconych szans i czas inwestora.

Przy małej inwestycji wszystkie te elementy mają szczególne znaczenie, ponieważ koszty i błędy rozkładają się na niewielką liczbę lokali.

Mała inwestycja potrzebuje małej struktury, ale profesjonalnego procesu

Kameralny projekt nie potrzebuje pięcioosobowego działu handlowego.

Potrzebuje jednak kogoś, kto bierze odpowiedzialność za sprzedaż.

Jeżeli inwestor posiada takie kompetencje we własnej organizacji, warto je wykorzystywać i rozwijać.

Jeżeli musiałby stworzyć cały proces od początku tylko po to, aby sprzedać kilkanaście lub kilkadziesiąt lokali, zewnętrzne biuro sprzedaży może okazać się bardziej racjonalnym rozwiązaniem.

Nie dlatego, że sprzedawanie mieszkań jest czymś tajemniczym.

Dlatego, że profesjonalna sprzedaż wymaga codziennej konsekwencji.

A właśnie ona jest najtrudniejsza do utrzymania, kiedy osoby odpowiedzialne za sprzedaż jednocześnie budują, finansują, projektują i zarządzają całym przedsięwzięciem.

W Mertis możemy działać jako zewnętrzny dział sprzedaży inwestycji albo wejść tylko w te obszary, których inwestor nie chce budować wewnętrznie. Model współpracy zależy od skali projektu, etapu realizacji i istniejącego zespołu.

Jeżeli zastanawiasz się, który model będzie właściwy dla konkretnej inwestycji, zobacz zakres współpracy Mertis z deweloperami oraz najczęstsze pytania dotyczące współpracy.